Líderes en peligro de extinción (parte 2)

Este artículo, con la suma de estos tres perfiles, completa al anterior “Líderes en peligro de extinción (parte 1)” perteneciente al mes de Junio de 2014 y da por concluida esta serie acerca de líderes o más bien anti-líderes.


Divo

En este caso, el líder se considera un “ser superior” aunque esto es solo una máscara que oculta su complejo de inferioridad y una vulnerabilidad acusadísima. Divo, está lleno de “certezas” acerca de “lo que es la vida”, por ello habla con cierta prepotencia y sólo se escucha a sí mismo. Divo posee un enorme ego que elimina cualquier forma de vida que pueda ensombrecer su necesidad de protagonismo, siendo incapaz de retener o desarrollar el talento entre sus colaboradores pues su “vedetismo” y otras conductas (evidenciadas en su arrogancia) dificultan e imposibilitan que se esfuerce por ayudar a alguien que no sea él mismo.

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Por otro lado, Divo no evoluciona ni se desarrolla pues ello requiere autocrítica y humildad, dos vocablos que no figuran en su diccionario; obviamente, ambas carencias le dificultan tanto el disculparse, que sería algo así como asumir que hizo algo inadecuado, como el reconocer los éxitos de sus colaboradores, no fuera que en algún momento se pudiera llegar a cuestionar su “divinidad” y alguien que no fuera él mismo “brillara con luz propia”.

Divo, está muy centrado en “vender” cualquiera de las actividades que realiza, añadiendo siempre cierto grado de exageración y está encantado cuando se cuelga medallas, sea por mérito propio o “robadas” a algún colaborador. Divo tiene alto interés en las “dimensiones” de su despacho, de su coche, de su casa y en los dígitos de su nómina, pues ello le ayuda a aceptarse y le hace sentir menos vacío. Trabajar a su lado es poco estimulante, al margen de cansino, en particular si decides aguantarle sus “neuras” y continuas batallitas. Su lema es “soy superior a los demás” y, obviamente, le ayuda poco de cara a quererse más pues constantemente vive comparándose con otros para mirar de saber quién es.

Propuestas de desarrollo para “Divo”

  1. Reflexionar acerca de qué le comporta la interpretación “soy superior a los demás” y del “peaje” que ocasiona practicar esta interpretación a diario con la gente que le rodea.
  2. Empezar a interesarse sinceramente por la vida y opiniones de los otros, pues posiblemente sean para él unos grandes desconocidos e incluso puedan aportar valor.
  3. Disminuir su necesidad de “ser escuchado” y, antes de hablar de uno, reflexionar si merece la pena o preguntarse el “para qué” de su comentario.
  4. Identificar y reconocer los méritos de otros, pues ello hará que su vida sea más feliz y también que los demás trabajen más a gusto.
  5. Pedir feedback a su entorno (sobre todo a personas asertivas que sean capaces de “mojarse” en el feedback para comprender qué comportamientos son valorados y cuáles le penalizan.
  6. Ayudar desinteresadamente a terceros (ámbito laboral y personal) encontrando en esta actividad una forma más sana de alimentar su autoestima, de mejorar su empatía y de sentirse útil.
  7. Evitar el “compararse” con terceros; mejor “inspirarse” acerca de las habilidades o competencias que estos tengan, evitando sentirse amenazado por éstas, realizando planes de acción que le permitan evolucionar.
  8. Buscarse un coach para acelerar el proceso, pues gestionar un ego que ha permanecido con nosotros tanto tiempo es un reto muy complejo. El motivo de esta complejidad pasa por modificar muchos comportamientos de Divo y, lo que es más importante, lograr modificar sus interpretaciones que, en realidad, son las causantes de su comportamiento.

Cíborg

Este perfil es muy poco emocional y le cuesta entender cómo se sienten el resto de los humanos. Se mueve en una “racionalidad absoluta” y está muy orientado a procesos y tareas. Cíborg tiene hiper-desarrollado en su cerebro el hemisferio izquierdo, o sea el racional o lógico, por ese motivo “opera” muy bien en un entorno analítico, numérico y, por supuesto, racional; por ese motivo se lleva mejor con las máquinas que con las personas.

Normalmente, cuando le promocionan a Responsable y percibe que las personas pueden ser mucho más complejas que las máquinas, los Cíborg entran en “shock” y experimentan cierta frustración pues sienten que no tienen “control” sobre la situación. En esos momentos toman conciencia que carecen de habilidades interpersonales y que solo pueden apoyarse en su liderazgo técnico. Esta “desertización emocional” que sufren, les convierte en algo así como un “acorazado” emocional que se mantiene “protegido” del mundo de los afectos, viviendo “con distancia” cualquier tema emocional. Cíborg, pudo haber vivido en su infancia cierta represión emocional o ausencia de trato afectivo en su núcleo familiar que, a posteriori, le ha dificultado el “mostrarse” o empatizar con otros.

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Este tipo de líder tiene distintos hándicaps producto de su perfil competencial desequilibrado y algunos de estos pueden ser: escucha deficitaria, falta de empatía, dificultad para generar impacto en su comunicación o para mostrar reconocimiento, dificultad para gestionar situaciones con alto componente emocional y dificultad para desarrollar a sus colaboradores en áreas que no sean estrictamente técnicas (que es donde se sienten más cómodos y tienen su expertise). Su lema es “no hay que mostrarse”, por eso “toman distancia emocional” y se “blindan” como una tortuga. El objetivo es protegerse del dolor que puede generar entregarse a alguien y ser rechazados, por tanto esa “distancia” que ponen entre ellos y los demás es, sobre todo, para evitarles sufrimiento y situaciones con alto componente emocional que les saquen de su zona de confort y les recuerden su falta de habilidades relacionales y afectivas. Esta forma de relacionarse o más bien de “sobrevivir”, les impide generar relaciones “maduras” basadas en la confianza mutua y donde se puedan tratar todo tipo de temas.

Propuesta de desarrollo para «Cíborg»

  1. Analizar el impacto que tiene en su vida la interpretación “no hay que mostrarse” y qué pasaría si transgrediera esta norma y dejara de estar permanentemente “protegido”.
  2. Recopilar información acerca del mundo emocional (libros, videos, etc…) que le permita entender los beneficios que puede comportar vincularse de forma más profunda con las emociones. Algún libro de Inteligencia emocional que sea práctico y lleve ejercicios puede cubrir esta primera necesidad.
  3. Asistir a algún curso con el objetivo de mejorar su autoconocimiento y empezar a vincularse con las emociones.
  4. Identificar qué situaciones emocionales le inquietan más y reflexionar acerca de qué podría hacer distinto delante de situaciones futuras similares.
  5. Analizar las relaciones que está teniendo con su equipo y de qué forma puede encontrar espacios para relacionarse con ellos siendo más cercano y accesible (ir a comer con ellos, hablar de temas personales, interesarse por las aficiones de los demás, etc..).
  6. Pedir feedback a su equipo, a su jefe o a sus pares, acerca de qué aspectos podría mejorar en el ámbito de su comunicación, sus relaciones y su liderazgo.
  7. Contratar a un coach para acelerar el proceso, realizando con éste todo tipo de role plays para adquirir mayor confianza en sus nuevas habilidades.

Perfecto

Es un perfil con cierta insatisfacción existencial, tanto con su propio trabajo como con el de los demás. Su mirada es “deficitaria”, centrada más en lo que falta que en lo que hay. Ser “perfecto” parece que siempre ha sido complicado por no decir imposible, no obstante en el siglo XXI, encima es “peligroso”. Este líder puede perder “foco” en lo “esencial” y obsesionarse con el “detalle” perdiendo perspectiva de lo estratégico.

Su aversión al error no le permite innovar al ritmo de la competencia ni tampoco gestionar el riesgo. Perfecto puede estar cómodo en un segundo plano, pues estar en primera línea le “expone” en exceso, y eso es un reto que no puede asumir.

Es habitual que se prepare muy a fondo con cualquier tema que caiga en sus manos (el conocimiento le proporciona seguridad) y ello, unido a su “falta de sentido de la urgencia”, puede dificultarle disfrutar de alguna oportunidad del mercado que bien puede aprovechar su competencia. Perfecto hace de “cuello de botella” pues “no suelta” un informe o cualquier cosa que reciba hasta que no lo ha repasado 800 veces. Perfecto es incapaz de leer un documento en el que hay faltas de ortografía pues al verlas siente una determinación brutal de cara a neutralizarlas y sólo así puede seguir adelante con la lectura.

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Tanto el error como la imperfección le generan urticaria y Perfecto mira por todos los medios de adaptar el mundo a sus estándares. Perfecto posee un sentido crítico muy acusado y no se le escapa detalle alguno. Una explicación de esta habilidad de francotirador que tiene en la detección de errores de todo tipo, por un lado le viene por su compromiso con lo que es “correcto”, por otro, por su vital necesidad de mostrar su “conocimiento” y, por último, pues su autoestima “se nutre” de los errores ajenos. Por este motivo “nunca” “nada” está a la altura de sus expectativas. Curiosamente cuando es Perfecto quien se equivoca, nunca asume su error y se justifica o se defiende, cualquier cosa menos mostrarse “mortal” y asumir la falla, no sea que ensucie su expediente de por vida.

Normalmente, algunos técnicamente son buenos o quizá “muy buenos” pero en general, llevar equipos les supera, aunque ellos no lo reconozcan públicamente pues la autocrítica no es su fuerte y menos de forma pública. Algunos de sus lemas son: “no puedo equivocarme”, “encontrar errores en los demás, me hace más sabio y más seguro”, “las cosas se tienen que hacer perfectas” etc…

Propuestas de desarrollo para “Perfecto”

  1. Reflexionar acerca de la interpretación “no puedo equivocarme” y del impacto (peajes) que produce en un líder del siglo XXI, un siglo de cambios, incertidumbre y alta necesidad de innovar y tomar riesgos.
  2. Separar las acciones (por ejemplo cometer un error) de la identidad (quien es uno). Reflexionar sobre el aspecto que su valor personal o profesional no puede verse mermado cada vez que comete un error o no está a la altura de sus expectativas.
  3. Identificar los comportamientos nocivos asociados a obsesivos estándares de trabajo como los repasos obsesivos y generar un plan de acción que agilice el proceso para ganar mayor agilidad y productividad.
  4. Identificar los errores más importantes de su vida y saber encontrar en estos los aprendizajes que le han aportado.
  5. Reflexionar acerca del impacto negativo de sus comportamientos en el equipo y remediarlo mediante plan de acción.
  6. Iniciarse en el camino del reconocimiento al equipo por la realización de tareas que aunque no “perfectas”, hayan representado un esfuerzo para ese colaborador o aporten valor al departamento.
  7. Aprender a recibir una crítica o asumir un error sin defenderse ni tampoco excusarse, sencillamente asumiendo que ha cometido un error o que tiene algo por mejorar.
  8. Buscarse un coach para acelerar el proceso y garantizar su éxito.
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