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Los 4 conversadores disonantes

Cada uno de nosotros, tiene una determinada forma de conversar que nos diferencia de “otros conversadores”. Nuestro particular estilo de “conversador” es una proyección del original ser humano que somos y en concreto, del mundo emocional que albergamos. Si bien, todos necesitamos tener competencia en conversar, si somos líderes, esta es una “necesidad vital” pues es mediante las conversaciones que “escuchamos”, “empatizamos”, “inspiramos” o “desarrollamos” a nuestros colaboradores o hacemos todo lo contrario.

Los conversadores disonantes son aquellos que por medio de determinados comportamientos consiguen generar emociones negativas (miedo, resentimiento, inseguridad…) en su interlocutor, lo contrario sería conversador resonante porque genera en su interlocutor emociones positivas (compromiso, ilusión, satisfacción…).

En este artículo, quiero mostrar cuatro perfiles distintos de líderes-conversadores que los he bautizado como conversadores disonantes; por “disonante” entendiendo que es por medio de determinados comportamientos que consigue “generar determinadas emociones negativas en su interlocutor”; un ejemplo de estas emociones o sentimientos disonantes serían: miedo, resentimiento, inseguridad, resignación, inquietud, tensión, impotencia, incomprensión, confusión etc… Lo contrario de “disonante” sería “resonante”, o sea, que por medio de los comportamientos de los cuales hace gala mientras conversa, genera en su interlocutor emociones positivas tales como compromiso, ilusión, satisfacción, orgullo, seguridad, interés, confianza, ambición, etc…

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¿Cómo mejorar nuestro liderazgo afectivo?

El mundo emocional ha estado menos presente de lo que debería en el entorno empresarial (me refiero concretamente al siglo pasado y a las multinacionales) y, por tanto, ha tenido poco impacto en los estilos de liderazgo y en el tipo de relaciones que hemos creado con nuestros colaboradores.

A finales del siglo XX el “boom” de la “Inteligencia Emocional” (en parte por J. Mayer, P. Salovey, D. Caruso, D. Goleman, R. Boyatzis, A. McKee, etc.) facilitó que las emociones se conocieran más y el por qué éstas eran tan importantes en el clima, la cohesión, la motivación y el rendimiento de un equipo. De hecho, se publicaron diversos estudios científicos que desvelaban el impacto directo del jefe en el clima de un equipo y que ello repercutía directamente en la motivación y ésta en una mejora de la productividad.

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